著名的美国管理专家戴明认为：只有一次机会去训练一个人，没有第二次机会。所以，你最好找一位专家、大师来把他训练好。如果你找了一个蠢才来训练你的员工，那么你就会发现，以后你在这些员工身上花费的精力、财力几乎是浪费。正是因为他们是新员工，才需要用最好的教练员来培训他们。为什么这样说呢？大连众森管理咨询公司认为，因为我们今后进行的是人力资源的开发和管理，而不是只会干活的机器。正因为如此，在培训上就不能再以普通的传、帮、带的方法来进行，而应该采用现代的培训方法、科学的教学方式来培训我们的新员工。
一个单位在它的中长期发展中，应该对其要达到的中长期目标及早进行预培训。否则到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就无法顺利进行，以至影响单位的发展。
对于单位人力资源的规划，应该谨慎评估，最主要的是避免人力资源的浪费。如果单位有闲置人员，对单位的其他人员影响极大。另外，一个人就可以干的工作，为了平衡或其他原因而用6个人来做，这样谁都可能不好好干，致使工作效率下降，产出降低，成本增大。三个和尚没水吃就是这个道理。现在有的单位发展不上去，致命问题就没有使所有员工发挥作用、发挥潜能。有的管理者认为，只要组织严密、分工完善、目标明确，工作就可以进行了。这种认识是错误的，因为没有一种现成的管理方法完全适合于你的单位。由于每个单位的情况各不同，每个员工的个性也不一样，因此一定要根据本单位的实际情况，创造出适合本单位实际的企业文化。创造出让员工心情舒畅的环境，创造出一个具有本单位特色的管理体制和本单位适用的激励机制来，才能保证本单位的发展，并成功地完成单位已设定的目标。
在培训工作中，有不少单位做得比较成功，但也有的单位培训工作做的不好，或者说不成功。常见的失败情况有以下几种：
1、培训工作没有与单位的总目标相结合
单位不管是培训专业技术人员、普通员工还是管理人员，其目的都是为实现单位的总目标。然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程等与单位总目标联系不紧密的情况。例如：一个准备拟定五年规划的单位，在实施培训时却选一些与五年规划关系不大的人员，如3名参加培训的高级人员中就有两人即将在三五年内退休；在15名参加培训的中级管理人员中有几名可能在近期被调到上级机关，有几名已经有迹象要调到其他单位等，因此，这种培训就只会流于形式。
2、仅强调培训计划，不强调培训效果
实施培训，关键是看培训后的效果。有不少单位非常重视培训工作，但是对于培训的结果如何却不太关心，尤其有些单位的领导虽实施了大量的培训，但目的是向上级汇报时有具体的数字。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。
3、只培训少数人员
这种现象在不少单位里都存在。这里有两种误解，其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选的、有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们去参加，从而忽视了所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要，因此只让那些没什么事的人员参加培训，于是每次培训就集中在某些人身上，造成了“闲人常培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。 |
