大连众森管理咨询公司发现，很多问题的产生，源于“人”的因素。正是由于人的背景、资历、关系、面子，才形成了因人设岗、以人定薪的局面。实际上，在大连中小企业中评估某个特定人的价值和贡献非常困难，实施起来很容易变形。怎么办？在制度方案设计的过程中，可以有意识地走走“极端”，多考虑甚至只考虑“岗位”因素，把所有“人”的因素都纳入实施中的过渡办法。
举例说，薪资制度的设计，一般要综合考虑岗位价值和个人能力两种因素，依据个人能力的不同，在同岗薪级内区分不同薪点。但是，只要对人做区分，就要有标准、有评估，“麻烦”也就随之而来，那些薪点最终变成了套改工具，“老人”稳稳占据薪资表的高端位置。与其如此，不如在改革的第一年，彻底实行“一岗一薪”制。在无法评估人的时候，暂不评估，先把岗位理顺摆正，把岗位价值的高低秩序建立起来。在套改办法中，为“老人” 设立过渡性的保留工资。
再举个例子，某电力设备企业原来根本没有绩效考核，绩效奖金就是每人每月发几百块钱。无论是企业的文化氛围，还是管理者承担责任的能力和意愿，都不适合大力推行绩效考核。对于这家企业，第一步最好是淡化个人考核，重点做部门考核，部门内部以岗位价值系数为主，进行二次分配。这样的结果，首先保证高岗比低岗拿的多，至于同样岗位不同人的区分，则是下一步的事情。 |
