大连众森管理咨询公司在实际的工作中发现，我们接触到很多大连企业都认为工作分析是非常重要的，也曾经进行过工作分析，但是效果却不是很明显，或者说是很不明显。这往往是由于这些企业的工作分析流于形式，在书写工作说明书时为《说明书》而《说明书》。因此导致分析工作在刚开始就偏离了目标，然后在分析的过程中没有按照合理的程序进行，在执行的时候也是因各种原因而搁浅。以下是我们通过多年的实际工作和咨询经验，针对工作分析各个阶段容易出现的问题进行的归纳和总结，相信能够帮助企业的人力资源部门，正确认识什么是工作分析，如何科学地做好工作分析，并为科学的人力资源管理体系建设打下坚实的基础。

    1、准备阶段：

    问题一：目的不明确。很多企业在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。

    问题二：工作分析小组成员或被分析对象不稳定。在项目进行过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换过于频繁，甚至在离开或换人时工作交接不清楚，导致工作必须从头开始。

    问题三：宣传不到位。由于宣传不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编”，出现员工不理解、不配合、不执行的情况，使工作说明书变成可有可无的摆设。

    所以，在工作分析开始前我们要做好以下三个方面的准备工作：

   1、明确工作分析的目的和意义：我们首要纠正的是明确工作分析目的，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能。

    2、高层的支持和认可。在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的理解、支持和认同。确保项目实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。

    3、加强工作分析小组的管理：在确定工作分析项目小组成员后，首先要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时间表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。同时坚持每天开早会，反馈前一天的工作成效和当天的工作计划。工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换情况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性。同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和经验的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。

    争取各部门管理者和员工的参与配合。员工的主动参与是工作分析的关键。在编写工作说明书时，各部门的管理者以及员工是主体，只有他们才最了解工作的实际情况。人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作。