大连众森管理咨询公司看来，战略性人力资源规划关注的核心问题，即通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略规划目标的实现。正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。
企业战略绩效管理体系，其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。
因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。
所谓“一个中心”，就是以企业的战略目标和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。
所谓“四个着眼点”，是指绩效管理体系的四个运作环节：目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效跟踪与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。
在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。在摩托罗拉、诺基亚、通用电气、西门子等国际大型企业，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人职业发展目标三者结合起来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。
在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以业务流程为中心的组织结构和岗位职责体系，并进行关键业绩指标（KPI）方面的制定和调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求。
在业绩跟踪与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩跟踪、面谈辅导等方面的培训。这个环节的核心在于，一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面，则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进其成长。
在业绩评估和薪酬激励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。 |
