考核研发人员非常重要，但也要遵循一般管理体系的设计原理。大连众森管理咨询公司认为，考核研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。
大连的许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发业绩进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。对一个企业而言，很难想象没有业绩管理系统的研发工作会是什么样子，其结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……
首先需要弄清所在企业研发的定位是什么。研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标（KPI）。
当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。
第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。实际上，研发业绩管理和一般的业绩管理体系设计原理没有太大的差别，都应该从最基本的原理来进行设计。
对研发部门的业绩评估和研发小组、研发个人的评估重点是不同的，在设计考核体系时，一方面要注意三者之间的连带关系，另一方面也要重视各自的考核重点。
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