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浅谈大连中小企业考核标准的设定
时间:2011-09-09 浏览次数:1896
 

       大连众森管理咨询公司在实践中发现,中小企业管理者对考核标准的设定认识普遍模糊。那么设定什么作为考核标准呢?
  第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解,形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种,一个是定量的目标,一个是定性的目标。
  第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力(开拓、创新、沟通等)和工作态度(主动性、责任感、团队精神等)。
  工作能力和工作态度怎么考核呢?首先要明确,不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路:考核为什么——就是为了绩效发展。
  但很多公司对员工进行考核的时候,工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力,工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感,这两项加起来就40分了,有些综合部门甚至60分,考核是为了绩效发展,考核那么多干吗?考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务,这就是过去考核效果不好的一个原因。
  一个人生病不能上班了,那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板,企业的绩效发展也是这样,我们应该关注的是,现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来,要有所侧重,因为特定时间之内,人的改变是有限的,如果责任感是他的短板,那就主要考核他的责任感好了,他去年的责任感是这样,今年要看是否真的有什么变化。
  所以,在考核工作态度的时候,可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标,这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。
  一说起指标量化的问题,像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门,这些综合部门的考核指标怎么量化,都叫人感觉头疼。
  但实际上,这并不是无计可施,所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。 
  其实,过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲,大连众森管理咨询公司曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义,让他们自己描述什么情况下是5分,什么情况下是4分、3分,什么情况下是1分。然后我把这些参训人员分成两组,一组是领导,负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义;另外一组扮演员工,让他们站在员工的角度讲,什么样的表现给我5分,什么样的表现给我3分。
  我们发现问题出现了。
  第一,没有标准,不知道怎么区隔。花了几十分钟时间写责任感,几乎每个人都感觉写起来很勉强。这5分怎么定啊?有时候5分写出来了,这个4分又怎么写啊?5分和4分有多大区别啊?大家都感觉为难。其实,这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚5分什么意思,3分什么意思,那平时给员工打分是怎么打的?有什么依据?但在实际工作当中,他们恐怕连5分钟都没有考虑过,那你想想,当时他们打分是怎么打的?
  平时我们各个公司的考核都是这样的,什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐,什么都可以往里装,团队精神也是个筐,什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么,领导是怎么想的,只能是你打多少,就算多少,谁让你就是领导呢。
  第二,扮演领导的和扮演员工的想法不一样。
  经常碰到这样的情况,员工的想法是我是员工,我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么?你要有创造性地工作我才能给你5分,甚至有人说,工作狂才能得5分。员工那儿自认为可以得5分的,在领导那儿可能只能得3分。这样一来,将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。
  既然问题出在这,怎么解决呢?大连众森管理咨询公司认为,这就是双方约定一个绩效标准,约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理,是磨刀不误砍柴工,事前的沟通工作做得越好,事先的绩效评估就越有效。
 
 

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