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大连企业的绩效管理烦恼
时间:2014-07-10 浏览次数:4247
 

      大连企业王先生最近情绪很不好,全公司25个办事处,除了自己负责的大连办事处外,其他办事处的销售业绩都有所增长,而自己的办事处非但没有增长,反而有所下降。

  在公司里,王先生是公认的销售状元,进入公司5年,业绩可谓“攻无不克,战无不胜”,从一般的销售工程师,晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后,深感责任重大,把最困难的工作留给自己,并经常给下属传授经验,但业绩却令人失望。临近年末,除了要做销售冲刺外,还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道:“天天讲管理,市场还做不做?管理是为市场服务的。不以市场为中心,管理有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了,就要找点事儿做。”

  好在绩效管理已是轻车熟路,通过内部电子系统,王先生给每个员工发了考核表,要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长,平时又没有很好地做记录,谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特别的比例控制。最后,王先生选了6名下属进行了510分钟的沟通,一切OK

  从人力资源部看,考核内容是人力资源部费尽心血做出来的,但到了各级主管手中,却像一个死循环一样,不当回事地日复一日地一再重复使用。

  从员工来讲,年复一年写出的工作总结,公司和管理者从没仔细地看过,考核真的变成了一种“形式”。“只要别出错,结果差不到哪里去”,“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。

  从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要无事找事。

  但从实际看,王先生的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对应该做什么不是很清楚,造成有事没人做;同一错误重复发生,但没人知道为什么会这样;而王先生对发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的下属也很忙,却不知道为什么没有忙出结果。

  这个问题主要说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标,平时不但对下属的绩效辅导不到位,而且对员工绩效的重大事件也不了解,从而导致部门绩效不好,等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。

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