不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力，二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导能力。大连众森企业管理咨询认为：虽然后者更加重要，但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。
西南航空因其持久卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。
从营销定位理论来剖析，西南航空的成功来自于提供廉价、但有相当质量保证的航空服务产品，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。
从产品定位理论来分析，西南航空采用单一机型、提供点对点直达航班服务，且不提供餐饮和转运行李服务。
正如西南航空创始人兼CEO凯勒尔所言：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格和点对点直航的航空公司。
让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到以上几点呢？如果我们把其成功法宝归结为价格战或廉价航空，那就无法理解西南航空创立之初曾差点被自身挑起的价格战所压垮；也难以解释大陆航空等模仿、追随者很快败下阵来下来的残酷事实。另外，用低成本来解释低价格，这实际上是同义反复、循环论证。
凯勒尔更著名、却始终未引起大家注意的另一句话是：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业：快捷、经济、舒适。
正是凭借着与众不同的产业理解，西南航空得以从容不迫地将价格战进行到底，不仅最终打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营。他们从没有为低成本而压缩成本——这正是东施效颦者百思不得其解之处。
显然，如果不能从产品定位、客户定位层面提升到产业边界高度，我们就无法真正解读西南航空等企业的关键成功因素——简单的“与众不同”无疑很容易被效仿。更重要的是，对所处行业的理解和定义，我们不能从自身技术特性、而必须从客户服务角度出发。
阿里巴巴的马云曾说过：我们从来没有做过互连网，我们一直是给做生意的人提供方便。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。
本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司，而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。对阿里巴巴来说，互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。因此，他们跳出网络产业发展的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成了“金矿”。
正是从上述理念出发，阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，打造出一条完整的客户需求链，跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务，甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链，创新出一种互连网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。 |
